A. 운영 관리자의 우려를 공식적으로 인정하고 제조상의 어려움으로 인해 프로젝트가 지연되고 예산을 초과할 수 있는 새로운 위험을 제기합니다.

B. 운영 관리자를 만나 변경 배경을 설명하고 변경에 대한 운영 관리자의 우려 사항을 이해합니다.

C. 생산 라인과 호환되지 않는 구성 요소를 추가하기로 결정하게 된 실패를 식별하기 위해 설계 팀과 함께 근본 원인 분석 워크숍을 진행합니다.

D. 구성 요소를 추가하기로 결정하면 생산 라인에 지장을 주더라도 많은 이점이 있으므로 프로젝트 후원자에게 문제를 에스컬레이션하십시오.

A. 조직의 절차에 대해 팀 구성원을 교육합니다.

B. 다음 스프린트 검토 회의에서 문제를 논의합니다.

C. 장벽을 제거하고 팀원들에게 권한을 부여하십시오.

D. 조직에 내부 절차 개선을 요청합니다.

A. 가장 경험이 많은 팀 구성원에게 중요한 작업을 할당합니다.

B. 팀에 할당할 더 높은 수준의 목표를 설명합니다.

C. 유사한 프로젝트에서 얻은 교훈을 팀과 함께 검토합니다.

D. 필요한 자원에 대해 팀과 함께 예산을 검토하십시오.

A. 팀이 독립적으로 프로젝트를 진행하는 데 필요한 기술을 개발하도록 지원합니다.

B. 증가된 작업량에 따라 추가 프로젝트 관리자를 고용하도록 변경 요청을 발행합니다.

C. 프로젝트 관리자의 역량에 관한 위험 항목을 만들고 완화 계획을 개발합니다.

D. 조직 프로세스 자산(OPA)을 검토하여 유사한 위험에 대한 완화 계획을 평가합니다.

A. 총지배인을 만나 위험을 피하기 위해 예측 접근 방식을 다시 사용하도록 설득합니다.

B. 스폰서와 이해관계자가 제품 비전을 수립하도록 돕고 팀과 제품 소유자가 함께 모여 기대치를 명확히 합니다.

C. 프로젝트가 요청한 제품을 제공할 수 있도록 모든 요구 사항을 검토하도록 총괄 관리자에게 요청합니다.

D. 모든 비즈니스 요구 사항이 요구 사항에 포함되도록 이중 확인 프로세스를 구현하기 위해 예산 증액을 요청하십시오.