A. 그는 팀이 미래 생산성을 완벽하게 예측하는 것이 아니라 주로 다음 스프린트의 작업을 예측하기 위해 스프린트의 속도를 사용하는 방법을 설명합니다. 그는 개발 진행에 관한 모든 정보를 위해 이사를 제품 소유자에게 참조합니다.

B. 그는 팀이 생산성을 높이는 데 방해가 된다고 알고 있는 조직적 장애를 감독에게 알립니다. 그는 이러한 장애를 제거하는 방법에 대해 그와 협력할 것을 제안합니다.

C. 그는 감독에게 속도 향상을 위해 팀 자체 조직의 일부인 방법을 교육합니다. 그는 감독을 다음 Sprint Retrospective에 초대하여 개선할 수 있는 방법에 대해 브레인스토밍합니다.

D. 그는 팀이 예상 수준까지 속도를 점진적으로 높이는 데 일반적으로 몇 번의 스프린트가 필요하다는 것을 감독이 이해하도록 돕습니다. 한편 그는 이것을 팀에 도전이자 회사 목표로 제시하지만 이를 달성하는 방법을 정확히 알아내는 것은 팀에 맡깁니다.

E. 그는 감독에게 이것이 스크럼에서 자신의 책임이 아니라고 말합니다. 그는 이사에게 제품 소유자와 협력하여 제품 백로그의 추정치가 구현 중에 준수되는지 확인하도록 지시합니다.

A. 개발팀 구성원은 자신의 기능적 역할 내에서 작업에 엄격하게 집중하고 항상 적시에 다른 역할에게 작업을 이양합니다.

B. 경영진은 스프린트 동안 개발 팀의 진행 상황을 최적화하기 위해 스크럼 마스터와 협력합니다.

C. 개발 팀 구성원은 스프린트 전반에 걸쳐 공동으로 작업을 선택하고 다시 계획합니다.

D. 개발 팀은 외부 사람들을 스프린트 계획에 초대하여 완전하고 상세한 스프린트 백로그를 작성하는 데 도움을 줍니다.

E. 개발 팀은 완료 정의의 일부인 모든 작업을 반영하여 자체 스프린트 백로그를 생성합니다.

A. 다음 스프린트에서 개발팀은 선택된 작업을 가능한 한 '완료'에 가깝고 최소 90% 완료하도록 노력합니다. 취소된 작업은 안정적인 속도를 유지하기 위해 마지막 스프린트로 연기되는 새 제품 백로그 항목으로 나뉩니다.

B. 개발팀은 Paul이 현재까지 인지한 진행 상황이 올바르지 않다고 알립니다. 증분을 해제할 수 없습니다. 그들은 Paul에게 이전 작업을 '완료'하는 데 필요한 노력을 추정하고 새 기능을 진행하기 전에 먼저 작업을 수행할 것을 제안합니다. 팀은 또한 모든 통합 노력을 포함하여 나머지 제품 백로그 항목을 '완료'하기 위한 노력을 재추산합니다. 결국 프로젝트를 계속하거나 취소하는 것은 Paul의 부름입니다.

C. 스크럼 마스터는 스프린트 백로그를 관리하고 개발 팀 구성원에게 작업을 할당하여 각 구성원의 활용도를 극대화합니다. 예산에 영향을 미치지 않도록 사용하지 않은 리소스를 추적합니다. 필요한 경우 사용하지 않은 예산을 추가 스프린트에 할당할 수 있습니다.

D. 스크럼 마스터는 하나 이상의 릴리스 스프린트에서 수행할 공개 작업을 따로 설정합니다. 그들은 Paul에게 이 남은 작업을 완료할 수 있는 충분한 Release Sprint를 위한 자금을 찾도록 상기시킵니다. 3개의 개발 스프린트당 최대 1개의 릴리스 스프린트가 필요할 수 있습니다. 사용자와 이해 관계자에게 릴리스 날짜에 미치는 영향을 알리는 것이 Paul의 역할입니다.

A. 필요할 때 보안 문제를 해결하기 위해 Security Sprint를 추가합니다.

B. 스크럼 팀이 각 문제에 대한 제품 백로그 항목을 생성하고 "완료" 정의에 보안 문제를 추가하도록 합니다.

C. 보안 항목에 대해 별도의 백로그를 생성하고 전문가가 있을 때만 항목에 대해 작업합니다.

D. 작업을 외부 팀에 위임합니다.

A. 소프트웨어 개발 프로세스를 정의하는 명확하게 정의된 방법론입니다.

B. 소프트웨어 개발의 모범 사례를 정의하기 위한 매뉴얼입니다.

C. Computer Science의 원칙을 따르는 명확하게 정의되고 예측 가능한 프로세스입니다.

D. 복잡한 환경에서 복잡한 제품을 처리하기 위한 프레임워크입니다.