A. 동의합니다. 이것은 문제에 대한 적절한 해결책입니다.

B. 동의하지 않습니다. 근본 원인은 팀이 너무 커서가 아닐 수 있습니다.

C. 확실하지 않습니다. 이 정보를 바탕으로 팀을 둘로 나누는 것은 결정할 수 없습니다. 당신은 관찰을 제안합니다.

D. 동의 - 팀을 둘로 나누는 것이 팀이 일일 스크럼을 빠르고 효과적으로 실행하는 방법을 배울 수 있도록 하는 좋은 전략이라는 데 동의합니다. 일일 스크럼을 15분으로 제한하는 방법을 배우면 팀을 다시 병합할 수 있습니다.

A. 개발팀, 스크럼 마스터, 제품 소유자

B. 엔지니어, 비즈니스 분석가, 제품 소유자

C. 이해관계자, 스크럼 마스터, 프로젝트 관리자, 제품 소유자

D. 제품 관리자, 비즈니스 분석가, 개발 팀, 이해 관계자

A. 개발팀 구성원을 모아서 Done의 정의를 해석하여 향후 해석에 대한 충돌이 없도록 합니다.

B. 상황이 악화되기 전에 즉시 토론을 종료하십시오. 항목을 '완료'하는 데 필요한 작업에 대한 결정을 내리고 충돌을 피하는 것의 중요성에 대해 팀에 가르칩니다.

C. 스크럼 팀의 모든 구성원과 함께 세션을 진행하여 그들이 갈등을 해결하고 완료의 정의를 다듬고 다시 효과적이 되도록 돕습니다. 팀에게 갈등은 자연스러운 현상이라고 말하고 갈등 해결의 가치에 대해 코치하십시오.

D. 제품 소유자를 토론에 초대하고 항목을 '완료'하는 데 필요한 작업을 결정하도록 합니다. 개발 팀 구성원을 관리하는 것은 제품 소유자의 책임입니다.

A. 제품 소유자에 따라 다릅니다.

B. 매주 월요일.

C. 다음 스프린트 계획 직후.

D. 이전 스프린트 종료 직후.

A. 그는 팀이 미래 생산성을 완벽하게 예측하는 것이 아니라 주로 다음 스프린트에 대한 작업을 예측하기 위해 스프린트의 속도를 어떻게 사용하는지 설명합니다. 그는 개발 진행에 관한 모든 정보에 대해 이사를 제품 소유자에게 소개합니다.

B. 그는 팀의 생산성을 높이는 데 방해가 되는 조직적 장애물을 감독에게 알립니다. 그는 이러한 장애물을 제거하는 방법에 대해 그와 협력할 것을 제안합니다.

C. 그는 감독에게 속도를 향상시키는 것이 팀의 자기 조직화의 일부임을 교육합니다. 그는 감독을 다음 Sprint Retrospective에 초대하여 개선 방법에 대해 브레인스토밍합니다.

D. 그는 팀이 예상 수준까지 속도를 점진적으로 높이려면 일반적으로 몇 번의 스프린트가 필요하다는 것을 감독이 이해하도록 돕습니다. 한편 그는 이것을 팀에 과제이자 회사 목표로 제시하지만 이를 달성하는 방법을 정확히 파악하는 것은 팀에 맡깁니다.

E. 그는 이것이 스크럼에서 자신의 책임이 아니라고 감독에게 말합니다. 그는 이사에게 제품 소유자와 협력하여 구현 중에 제품 백로그에 대한 추정치가 준수되고 있는지 확인하라고 지시합니다.