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설명:
그룹 적합성(10점):
집단 동조는 개인이 자신의 태도, 신념, 행동을 자신이 속한 집단의 규범에 맞추려는 경향을 말합니다. 사람들은 수용을 원하거나, 거부당하는 것을 두려워하거나, 집단의 판단이 옳다고 생각하기 때문에 동조합니다. 동조는 응집력과 협력을 보장하지만 창의성을 제한할 수 있습니다. 예를 들어, 조달 과정에서 하위 구매자는 개인적으로 다른 방법이 더 나은 결과를 가져올 수 있다고 생각하더라도 팀의 협상 방식을 채택할 수 있습니다.
그룹 사고와 그 효과(15점):
어빙 재니스가 개발한 용어인 '집단사고'는 합의에 대한 욕구가 대안에 대한 현실적인 평가를 무시할 때 발생합니다. 구성원들은 의심을 억누르고, 위험을 무시하며, 조화를 유지하기 위해 의견 차이를 표명하지 못합니다. 이는 여러 측면에서 집단 행동에 심각한 영향을 미칠 수 있습니다.
무적의 환상 - 집단은 과신하여 위험을 과소평가할 수 있습니다. 예를 들어, 조달팀은 공급망 위험을 고려하지 않고 단일 공급업체를 선택하는 데 동의할 수 있습니다.
반대 의견 억누르기 - 구성원들은 갈등을 피하기 위해 우려 사항을 숨기는 경우가 있습니다. 이는 창의성을 저해하고 더 나은 해결책을 고려하는 데 방해가 됩니다.
획일성 압박 - 개인은 의견이 다를 때에도 동의해야 한다는 의무감을 느낄 수 있습니다. 구매자는 공급업체에 성과 문제가 있음을 알고 있음에도 불구하고 고위 경영진이 공급업체 계약을 추진할 때 침묵을 지킬 수 있습니다.
편향된 의사 결정 - 집단은 경고 신호나 다른 관점을 무시하여 잘못된 결정을 내릴 수 있습니다. 조달 분야에서는 이해관계자와의 조화를 유지하기 위해 공급업체 관계의 윤리적 문제를 간과하는 것을 의미할 수 있습니다.
책임감 감소 - 책임이 그룹 전체에 공유되므로 개인은 잘못된 결정에 대한 책임감을 덜 느낄 수 있습니다.
따라서 집단 사고는 잘못된 의사 결정, 위험 증가, 그리고 기회 손실로 이어질 수 있습니다. 특히 조달과 같이 공급업체 선정이나 계약 협상의 실수로 인해 비용, 품질, 그리고 평판이 손상될 수 있는 고위험 환경에서는 더욱 위험합니다.
결론:
집단 순응은 개인이 집단 규범에 적응하여 수용을 얻는 것을 의미하지만, 집단 사고는 비판적 평가보다 합의를 우선시하는 부정적인 결과를 초래합니다. 관리자에게는 집단 사고의 위험성을 인식하는 것이 매우 중요합니다. 열린 토론을 장려하고, "악마의 변호인"을 지정하고, 다양한 의견을 수용함으로써 리더는 집단 결정이 포용적이고 효과적이도록 할 수 있습니다.

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설명:
중대한 변화가 도입될 때 직원들은 종종 강렬한 감정을 경험합니다. 엘리자베스 퀴블러 로스의 슬픔 모델을 기반으로 한 변화 곡선은 조직 변화에 직면했을 때 직원들이 겪을 수 있는 단계들을 설명합니다.
첫 번째 단계는 충격/부정입니다. 조달 담당자들은 처음에는 전자 조달이라는 개념에 거부감을 느낄 수 있으며, 종이 기반 시스템이 "항상 효과적이었다"고 주장할 수 있습니다. Sayed는 이러한 변화가 왜 필요한지 공개적으로 설명하고 그 이점에 대한 명확한 사실을 제시해야 합니다.
두 번째 단계는 분노/저항입니다. 직원들은 통제력 상실이나 디지털 시스템 관리 역량 부족에 대한 우려로 위협을 느낄 수 있습니다. 불만을 제기하거나 공개적으로 저항할 수도 있습니다. 이 시점에서 Sayed는 공감하며 경청하고, 우려 사항을 해결하며, 교육 및 지원을 제공할 수 있음을 안심시켜야 합니다.
세 번째 단계는 탐색/수용입니다. 직원들은 점차 서류 작업 감소, 프로세스 단축 등 잠재적 이점을 인지하기 시작합니다. 호기심이 커지고 직원들은 새로운 시스템을 실험하기 시작합니다. 이 단계에서 Sayed는 직원들의 참여를 장려하고, 시범 교육을 제공하며, 직원들이 안전한 환경에서 시스템을 테스트할 수 있도록 해야 합니다.
네 번째 단계는 헌신/통합입니다. 직원들이 유능함과 자신감을 느끼면 변화를 온전히 수용합니다. 이 단계에서 Sayed는 성공을 강화하고, 성과를 인정하며, 오류 감소나 주문 속도 향상과 같은 개선 사항을 축하해야 합니다.
Sayed는 어떻게 행동해야 합니까?
명확하게 소통하세요 - 디지털화가 중요한 이유(효율성, 정확성, 경쟁력)를 설명하세요.
교육과 지원을 제공합니다. 보조자들이 새로운 전자 조달 도구를 사용할 수 있는 능력을 갖추도록 보장합니다.
팀을 참여시키세요. 직원들이 시스템 설계나 시범 실험에 대한 피드백을 제공하도록 하여 참여를 늘리세요.
공감하고 인내심을 가지세요. 저항하는 동안 두려움을 인정하고 안심시켜 주세요.
성공을 강화하세요 - 초기의 성공을 강조하고 변화가 팀과 조직 모두에게 어떻게 이익이 되는지 보여주세요.
결론:
팀은 변화 곡선을 따라가면서 충격, 분노, 탐구, 그리고 궁극적으로는 헌신의 단계를 경험할 가능성이 높습니다. Sayed는 열린 소통, 교육 제공, 직원 참여, 그리고 진행 상황 인식을 통해 팀을 지원하는 리더 역할을 해야 합니다. 이러한 접근 방식은 팀이 전자 조달로 원활하게 전환하고 변화를 성공적으로 이루는 데 도움이 될 것입니다.

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설명:
집단의 수명 주기는 종종 턱먼(Tuckman)의 집단 발전 5단계를 사용하여 설명됩니다. 이 모델은 집단이 초기 형성 단계에서 효과적인 성과로 나아가면서 시간이 지남에 따라 어떻게 진화하는지 설명합니다. 5단계는 다음과 같습니다.
1. 형성:
이 단계에서는 그룹이 처음으로 하나로 뭉칩니다. 구성원들은 예의 바르고, 신중하며, 각자의 역할에 대해 확신이 없습니다. 갈등은 거의 없지만, 사람들은 리더에게 지침을 구합니다. 예를 들어, 새로운 공급업체를 찾기 위해 새로운 조달 프로젝트팀이 구성될 수 있습니다. 이 시점에서는 역할이 불분명하고, 구성원들은 관리자에게 목표를 설정해 달라고 의존합니다.
2. 폭풍:
개인들이 자기주장을 하기 시작하면 갈등이 자주 발생합니다. 업무 스타일, 성격, 또는 우선순위의 차이는 긴장으로 이어질 수 있습니다. 조달 부문에서는 비용 절감과 품질 중 무엇을 우선시할지에 대한 재무팀과 운영팀 간의 의견 불일치가 발생할 수 있습니다. 여기서 리더의 역할은 갈등을 관리하고 팀이 목표에 집중하도록 하는 것입니다.
3. 표준화:
갈등이 해결되면, 팀은 공통된 규범, 가치관, 그리고 업무 방식을 확립하기 시작합니다. 역할과 책임이 더욱 명확해지고 협업이 향상됩니다. 조달 측면에서는 팀이 공급업체 평가 기준에 합의하고 소싱 성과를 달성하기 위해 더욱 단결된 협력을 이룰 수 있습니다.
4. 수행:
이제 그룹은 완벽하게 기능하며 목표를 향해 효과적으로 일하고 있습니다. 구성원들은 서로 신뢰하고, 소통이 원활하며, 생산성도 높습니다. 예를 들어, 조달팀은 이제 입찰 절차를 효율적으로 운영하고, 공급업체와 협상하며, 최소한의 감독으로도 훌륭한 성과를 낼 수 있습니다.
5. 연기(또는 애도):
작업이 완료되면 팀은 해체됩니다. 이는 팀을 소중히 여겼던 구성원들에게 상실감을 안겨줄 수 있지만, 동시에 배운 교훈을 되돌아볼 기회를 제공합니다. 조달 부문에서는 소싱 프로젝트 완료, 공급업체 계약 체결, 그리고 교훈 검토 후 교차 기능팀 해체 등이 여기에 포함될 수 있습니다.
결론:
그룹 발전의 5단계, 즉 형성, 돌격, 규범화, 수행, 그리고 휴회는 팀이 시간이 지남에 따라 어떻게 진화하는지를 설명합니다. 이 라이프사이클을 이해하면 관리자는 각 단계에서 팀을 지원하고, 돌격 단계에서는 갈등을 관리하고, 규범화 단계에서는 협력을 강화하며, 수행 단계에서는 성과를 극대화하는 데 도움이 됩니다. 조달 부문에서 터크먼 모델을 적용하면 교차 기능 팀이 형성 단계에서 고성과 단계로 빠르게 전환하여 조직에 더 큰 가치를 제공할 수 있습니다.